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欧神诺陶瓷董事长鲍杰军:大变局下陶企该如何战略抉择?

2018-07-30 14:29:01 浏览数:

时代车轮永远向前,因此,我们必须做出正确选择。从今天开始,从现在开始,在改变中找机会,在运动中求发展,坚守信念,提升信心,这是最重要的。

欧神诺陶瓷董事长鲍杰军:大变局下陶企该如何战略抉择?

7月25日下午,在“第六届中国建陶产区大型巡回论坛暨2018淄博陶瓷产业发展高峰论坛”上,归然书院院长、欧神诺董事长、中国建筑卫生陶瓷协会副会长鲍杰军,通过为期两天的实地考察后,作了《大变局下的战略抉择》专题演讲,深入分析了淄博产区目前存在的困难和突围路径,为淄博产区提供了一条可供参考的持续发展之路。

鲍杰军指出,通过前几年的精准转调,淄博产区建陶产业生态系统已被破坏,产区从内部到外部,对未来的发展缺乏信心。因此,现在淄博产区的当务之急,就是要通过政府、企业和商贸平台形成合力,重建产区信心。对于淄博产区未来的定位,鲍杰军认为,过去的三十多年,淄博产区沉淀了深厚的产业基础,应该发挥自己的产区优势,建立自己的品牌渠道,打造区域品牌,成为专业生产型、产品创新型的北方生产基地。

鲍杰军表示,新生代决定着淄博产区的新未来,淄博产区未来品牌建设、渠道建设的重任,也在他们身上。

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归然书院院长、欧神诺陶瓷董事长鲍杰军专题演讲

  淄博产区建陶产业  

  生态系统被破坏  

最近我一直在研究一个课题,就是《全球视野下中国建陶大局》。以前想到我们谈国际化、全球化,一天到晚就想着如何把意大利、西班牙打败,不让他们的瓷砖进口过来,如何阻外敌于国门之外。今天来想这个想法过于偏激,我觉得应该引进来更好。

未来的方向一定会从全球化到全球一体化,包括从南到北,从东到西的各大产区,都要临面全球一体化的问题。现在土地、资源、原料、清洁生产、环保等政策越来越严,总有一天产区转移没地方可转,只能跑到国外去。现在我们在国内生产瓷砖,出口到国外,未来我们可能要到国外生产,返回销到中国来。这些变局可能离我们不远,到底是5年后、10年后,还是20年后?我不知道。但是这种路径我们必须要设计好。在大变局下,我们到底该如何抉择?

这两天,我和淄博同行做了一些相对深度地交流,深受启发,也加深了我对淄博建陶产业现状的了解,以及对未来的一些思考。

现在淄博的企业家确实压力比较大,其压力来自于两个方面。第一,过去几年政府主导的精准转调带来的后遗症。第二,建陶行业剧变带来的迷茫。

经历几年的精准转调,淄博产区由过去270余家陶瓷企业、508条生产线、年产能12亿㎡,下降到40多家陶瓷企业,不足80条生产线、年产能约2.5亿㎡,生产企业缩减了约90%,生产线缩减了约85%,产能去掉了80%。产能剧烈下降,这个调整是巨大的,甚至让我们感到措手不及。

同时,因为产能剧烈的下降,配套企业如设计公司、窑炉公司、色釉料企业没生意做,纷纷转移。根据资料了解,淄博是中国甚至是全球最大的熔块基地,有200家熔块企业,现在有的关停,有的外迁;耐火材料缩减了50%,总量控制在150万吨左右。这些变化,让淄博产区原有的配套优势减弱,生产成本提升,创新放缓。建陶行业发展到现在,整个产业是需要和配套企业进行资源整合的,比如装备、用料、设计公司,包括跟国外公司的整合。如果配套产业再转移的话,对淄博产区的创新,会起到负面的作用。

再说到贴牌商,通过这几天调研我了解到,淄博陶企过去产品的销售渠道,主要依靠一大批福建、温州以及本地的贴牌商。现在淄博产区产能剧烈下降之后,产品的组合配套可能没以前齐全,于是渠道出现了转移,贴牌商纷纷地离开了淄博。高安反而是受益者,有大量的贴牌商跑到高安去贴牌。造成淄博产能在短时间内出现了过剩,产销不平衡,这也是淄博产区目前最痛苦的一个痛点。

对于商贸平台来说,贴牌商的流失,造成的影响也不小。以前中国(淄博)陶瓷总部、中国财富陶瓷城两大商贸平台做展会,让做品牌的贴牌商有了一个销售平台,但现在贴牌商出走,造成了商贸平台空租率增加,展会参展企业的数量、人数也相应降低,这最终影响了淄博产区的区域品牌和区域竞争力。因为整个产区的产能下降了,产业的基础在动摇。

同样,因为产业变迁,淄博产区生产技术型人才也不断外流,据了解,行业内至少70%以上的打工者放弃淄博。这对以后整个产区的企业来说,会造成招工难的问题。欧神诺在景德镇、佛山都有生产基地,按常规思维,沿海地区的工资更高,其实不是,相反在景德镇的招工更难,招工成本更高,因为景德镇没有佛山这样发达的劳动力市场。因此,随着淄博企业的规模、产业规模越来越小,招工也会变得越来越困难。

淄博让我感受最深、也最震撼的是,虽然淄博的自然环境有所改善,但淄博产区的建陶产业生态系统被破坏了。精准转调的初衷,是让整个产区的产能往下拉,产区的品牌往上提,留下来的企业生意会更好,但现在看来不是这样的。因为一个产业生态系统非常重要,意大利萨索洛产区、西班牙瓦伦西产区,以及中国的佛山,产业的集群,最终会形成一个产业生态。

淄博产区这两年碰到的困难和问题,就是因为整个产业生态系统被破坏了,以至于留下来的企业产能过多,产品销售不出去。以前有一批的贴牌商在,销售渠道就在,现在原有的渠道流失了,新的渠道却还没有建立起来,同时,淄博使用天然气以后,生产成本高了,相应的产品价格也提高了,竞争力就下降了。

这种结果给淄博产区带来一些严重的后果,就是从产区内部到外部,对未来的发展明显的缺乏信心。一旦缺乏信心,带来的后果就是企业库存压力巨大,以至于不得不停产。好在淄博企业有底蕴和积累,还能够顶得住一些压力。但对于一些新建企业来说,不一定能顶得住。

  企业不应再单打独斗  

  而要重新整合产业链  

当地政府对淄博陶瓷行业还是很关心的,想通过一系列的调整转型,来改变淄博产区建陶产业的现状。我参观了海尔日日顺产业园,政府建设了非常标准化的厂房,设备配置也是国内一流的。但在我看来,虽然园区企业的单线产量非常大,企业的规模却很小,一个工厂就一条线。产量虽然很大,但如何配套?企业更希望的是,一个工厂有若干条生产线,这样效率最高。如果一家企业在不同的厂区建生产线,就需要更多的厂长和管理人员,来管理不同的工厂,企业的生产成本就增加了,相反,生产效率就下降了。

而且,现在海尔日日顺产业园的租金、税收等政策,到目前还没有明确,与海尔集团的合作也没有真正的落实,这对企业来说,会带来一些忧虑,企业未来的销售怎么做?配套怎么做?如何发展?都没有一个明确的答案。

我也一直在思考一个问题,未来五年到十年,这个产业到底往哪个方向走,包括刚刚谈的所谓全球一体化的问题。淄博企业一直以来“重生产,轻营销”,现在开始补救渠道建设,开始可能有点困难,但我们要尝试新的渠道、新的模式,作为一个企业,不管是从战略也好,前瞻性规划也好,我们今天要做一些以前不敢做的事。

淄博产区这两年,有些事没处理好,一是政商关系没有处理好,产业调整有点操之过急。二是行业力量分散,缺乏协调能力。政商关系没处理,一个主要的原因也是行业组织力量分散,缺乏和政府的协调能力。佛山产区当年“腾笼换鸟”力度非常大。佛山的行业协会和主流企业不断跟政府领导沟通。大家达成一个妥协调整的方案,现在整个佛山产区生态环境变好了,企业也变强,产区影响力也变大了。但是淄博产区经过调整之后,一个企业一条窑,企业规模普遍变小了,缺乏转型的能力。

由此带来最大的困惑,是信念和信心的缺失。淄博建陶产区还要不要发展?虽然建设了工业园,但并没有解决这个问题。政府应该释放出明确的信号,稳定产区发展的信念和信心。

除了产区内部环境以外,引起行业巨大的震动,是外部力量的介入。过去二三十年建陶行业是很封闭的,生产出瓷砖销售给经销商,经销商卖给批发商和消费者,与生产企业没关系。行业的增长都是通过规格、花色变化,以及产能不断迭代,向前发展。

2011年以后增长变慢了,2013年、2014年慢慢往下回调。最主要的根源,是消费者迭代。我印象最深刻的是前几年欧神诺做的宝玉的产品,推广非常好,我认为这样的产品一定会成为经典,卖十年、八年,几十年没问题。没想到这两年形势急转直下,不好卖了。其实并不是产品做的不好,而是因为消费者迭代带来的审美变化,85后、90后这一代人喜欢的是黑白灰、现代简约、极简,审美变化出现了产品的迭代。

还有一个生活方式的改变,85后、90后生活基于互联网的生活方式,直接使得消费方式改变了。精装、整装、互联网+装饰公司,都是基于互联网的生活方式的产物,因此,行业的渠道开始进行剧烈的调整。

欧神诺跟帝王合并之后,改名帝欧家居,我们开始研究大家居。过去的销售模式是三个环节,产品提供端、服务提供端,中间是解决方案。流量入口都在家装公司、设计师手上,因为他们可以提供解决方案和效果图。

85后、90后基于互联网的方式,出现大量互联网+家装,包括房地产精装房。所以欧神诺专门成立了整装部跟他们合作。当地实力非常强的家装公司,开始做套餐,因为他们的获客能力非常强,我们又要跟家装公司合作做套餐,尽管套餐价格很低,但我们不管赚不赚钱,干了再说,去整合行业其他的资源。当行业出现定制家装、定制瓷砖,欧神诺也做定制,提供解决方案。

现在整个建陶产业链发生了重构,企业不再是单一企业,而是一个供应链,去整合行业资源,不再靠自己单打独斗,形势变化太快,必须用整合的力量和手段,让经销商变成服务商,还出现了专门的服务商,来应对整装、精装和套餐公司,最终提供给消费者。同时,欧神诺也在做基于互联网的新零售,制订发布新零售服务标准。

外部力量和内部的分化,造成了行业渠道、产业链的重构。企业不再是单打独斗,而是要重新整合整个产业链。

  从现在开始改变  

  坚守信念和信心  

建陶市场是垄断性竞争市场,进入门槛不高,现在局部市场出现寡头竞争,但是总体还没有形成真正的寡头。企业开始分化,龙头企业开始出现,行业从垄断竞争型,转变成寡头竞争型,这与房地产行业集中度提升有关,建陶行业以前的零售,变成了集团购买,促使行业开始集中,局部市场寡头企业出现,航空母舰群开始组建,形成新的产业链组合,主流品牌走在前面,带着行业的第二第三梯队的舰队一起往前走。

同时,产区边界已经被打破,跨区域布局、跨产区整合开始变得频繁。现在很多主流企业开始频繁地跨产区布局,包括面对西南、西北市场的重庆产区。跨产区整合也在进行,龙头企业在部分区域市场布局不完善,就必须跨产区整合资源。以欧神诺为例,十年前欧神诺没有去高安,因为担心品牌会被拉低,现在开始欧神诺又要进入高安,不是建厂,而是整合。高安产区的地域战略地位越来越重要,销售可以辐射华东、华中、西南,物流能力很强。

因此,对淄博产区的企业来说,不能仅仅局限于淄博,企业经营和战略选择一定要放在全局、全中国甚至全球的视野来定位,放开战略合作。

对于淄博产区未来的战略选择,首先要突出淄博产区的优势。1983年我来淄博带学生实习,因为淄博是日用瓷、建筑陶瓷产区,真正的北方陶都。陶瓷产业起步早,上世纪80年代中开始起步,跟佛山一样,产业集群基本形成,而且淄博的企业对产品品质和产品创新非常重视,这是淄博的优势。

淄博该如何突围呢?首先应该是当地政府要明确表态,支持产业发展,让产区内部、外部重拾信心。第二,产品创新继续发挥,成为专业制造型、产品创新型产区。现在淄博产区打造消费者品牌和佛山竞争,想获得绝对竞争优势可能很难,倒不如把制造以及区域的优势发挥出来,形成相对竞争优势。第三,要协力坚守、努力突围,只要阵地在,未来就可以协调发展。我相信,目前的困难是暂时的,但一定坚守下来,想尽一切办法往前走,光明就在前面,千万别失去信心。

现在行业开始进入整合时代,一定要站在全国,甚至全球视野下来调整淄博产区。同时,企业之间必须整合,单一企业的规模必须要做大。试想,如果日日顺陶瓷产业园现有的工厂属于一家企业,一定是中国最壮观的一个陶瓷企业。但实际情况是,每家企业一条窑,如果一个主流企业过来寻求战略合作,生产5款产品,要同时跟5个企业谈合作,很困难。

另外,淄博产区的配套产业链也要整合,服务意识要增强。每个企业必须要找到自己可控的渠道,建立周边区域的市场经销商网络、企业直营工程渠道,以及与主流品牌、主流贴牌商建立战略合作关系。现在淄博产区要把贴牌商请回来,但不能按原来的游戏规则办,要重新谈新的战略合作框架和新的合作模式。

或者,淄博产区可以成立独立的销售公司,整合多家的产能资源。每个企业的资源由这家独立的销售公司来整合,企业不需要合并也可以把渠道建立起来。

总之,无论建立自己的渠道有多难,无论要做多久,都要去做。现在不做,就意味着未来三五年都不行。但现在开始做,三五年一定能做起来,那么整个产区就提升起来了。

另外,新生代也决定着淄博产区的新未来。新生代有高学历和创造力,还有互联网思维,跟现在的消费者是一代人,懂得消费者的需求和消费方式。淄博产区的企业生产已经做得很好了,对于新生代,重点应该放在渠道和营销层面,不要再让他们去管生产,年轻人一定给淄博产区带来惊喜。

时代车轮永远向前,因此,我们必须做出正确选择。从今天开始,从现在开始,在改变中找机会,在运动中求发展,坚守信念,提升信心,这是最重要的。

(来源:陶瓷信息)

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